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苹果转型之殇

2019-01-11 阅读(5091) 来源:沪投联盟

在全世界都觉得苹果正在面临危机的时候,蒂姆•库克说:苹果的长期健康和产品线“从未这么好”,公司的生态系统“从未如此强大”。

有人在这期节目下面留言:你到底知不知道自己在说什么?

在CNBC这档名叫《Mad Money》的节目,库克的谈及了诸多市场关心的问题,有人觉得他对苹果的现状“盲目自信”,也有人觉得他只是在“甩锅”给中国市场。但引起邦哥注意的是,库克蒂姆•库克在采访中提到了一个许久没有出现在人们视野中名字:iPod。

在iPhone耀眼的光环之下,很多人都已经忘了,这款已经退出历史舞台的产品,曾是苹果公司的当之无愧的“转折点”与里程碑。正是在iPod之后,苹果才终于形成了完整的生态体系闭环,乔布斯提出了“数字中枢”理念:以电脑为数据中心,接驳其它所有的电子产品的数据。

而回溯这一段与数字中枢有关的苹果历史,正好有助于我们更好的理解苹果正在经历的阵痛与转型。

辉煌的“数字中枢”理念与iPod

一位80后科技博客的博主对邦哥说:从某种意义上说,互联网和计算机行业分为两个时代——iPod之前和iPod之后。

2001年,互联网泡沫破灭,纳斯达克指数被腰斩,随之而来的是对PC的唱衰,苹果当时推出的新款Mac也遭遇了销量的滑铁卢。

众多专家认为个人计算机将不再是数字革命中的核心产品,在美国有“IT业第一专栏作家”之称的《华尔街日报》专栏作家沃尔特莫斯伯格甚至表示“个人计算机已经衰变成了无聊的东西”。

然而正是这样的背景下,乔布斯的“数字中枢”理念横空出世。

简而言之,这一理念就是将个人计算机作为数据处理中心,通过连接并同步其他的便携数字设备,对多种设备上的音乐、图片、视频、文档,甚至是一切信息进行整合和处理。

但要实践理念,问题的关键出在了Mac上。硅谷著名创业孵化器Y Combinator的创始人保罗•格雷厄姆曾说,Mac电脑的命门是成本太高,苹果同时做软件和硬件,去跟专注于软件的微软和专注于硬件的其他厂商比,成本上没有任何优势。

也正是因为成本问题,Mac虽然优秀,但始终未能动摇“微软-IBM”的合作模式。Mac在PC市场的弱势,则进一步成为了苹果推行“数字中枢”理念的障碍,直到2001年1月的Macworld大会上,乔布斯发布了iTunes,随后在几个月时间里迅速的做出了与之配套的便携音乐播放器:iPod,并不断进行优化和迭代升级。

2003年4月,里程碑式的iPod第三代产品发布,iPod不再只适用于Mac,并发布了拥有 20 万首正版音乐的iTunes音乐商店。这帮助苹果彻底打开了大众市场,在随后的3年里,助推苹果股价增长高达10倍之多。到2011年,这款简单的便携音乐播放器在全世界范围内销量超过3亿台。

而iPod真正给苹果留下的宝贵财富,是通过iTunes+iPod的模式,苹果第一次完成了“移动硬件设备——内容平台——个人电脑搭载软件成为数据处理中枢”的生态体系闭环,这也是如今的App Store/iCloud+iPhone/iPad体系的最初模型。

正是这一理念被iPod的有效实践,推动了苹果公司从一家计算机生产商,转变成了世界上最有价值的科技公司。而跳出苹果本身,“数字中枢”的理念甚至整个科技界都影响至深,即便时间已经过去19年,日历上的数字从2000走到了2019,人类科技仍然在因循着这一理念的轨道里不断前进,从未脱轨。

今天的苹果在做什么

同样是格雷厄姆,在指出Mac的命门是“成本”,并断言成本问题得不到解决,苹果就无法动摇微软之后,他又说:“但苹果公司还没有失败,如果它能把iPod升级成手机,并且将网络浏览器包括在其中,那微软就有大麻烦了。”

似乎为了印证格雷厄姆的话,iPhone横空出世。

毫无疑问,数据中枢的理念,和被iPod证明过有效的那套逻辑,被完整地移植到了以iPhone为中心的生态体系里。更重要的一个知识点是:一个可以把计算机、软件、移动设备整合起来的系统,理应意味着任何一环都可以促进另一环的销售。

在iPod时代,乔布斯认为宣传iPod可以带动iMac的销售,于是把本该用于推广iMac的7500万美元,改投iPod。

即便他曾自述称,从产品类别上来讲哪怕只投入7500万美元的1%都嫌多,但实际上的效果却是,这种超越了正常逻辑的营销策略,让iPod直接占领了音乐播放器市场,并有效促进了iMac的知名度和销量。iPod这一划时代产品的成功,不仅仅是产品层面上的,同样也是营销策略的胜利。

而在iPhone时代,这一战略同样被延续了下来。以明星产品+生态体系带动所有产品的模式,一直写在苹果的“骨子里”,不同的是,其后的数年之间,iPhone的过分优秀,以及令人震惊的创新能力,不断刷新着人们的期待值——直至它自己都或许无力承担。

在2018年的秋季新产品发布会之后,最常见的一个论调是:苹果不再创新了。但邦哥与众多业内资深科技博主或投资人们交流后,发现更准确一点的说法应该是:iPhone开始缺乏创新了。而在如iWatch这样的可穿戴设备上,苹果的创新能力并未出现明显的打折。

在接受CNBC的采访时,库克一直试图强调如何剔除iPhone的影响去看苹果的财报。例如上一财年除了iPhone苹果创造了1000亿美元的收入;例如上一季度,这家巨头企业除了iPhone以外的营收增长率仍然高达19%;例如他拿Apple Watch和AirPods举例,销售额已超过巅峰期的iPod一半以上。

在苹果一以贯之的理念里,一个体系下的各项产品应当可以相互促进,但现在遇到的问题是:市场早已习惯了把苹果与iPhone等价起来。

尤其是被苹果列为增长重点的中国市场,由于自身国情,中国消费者对于iOS为核心的苹果生态体系的依赖性本就比较弱,这使得iPhone对于中国消费者的吸引力,本就更多的在“硬件层面”,而非“生态层面”。

转型期的苹果,开始将iPhone作为消费品来卖,并把资源向iWatch等其他设备倾斜,致力于打造更完善的服务生态,并认为这一转型不会从根本上动摇到iPhone目前的领先地位,但这中间出现的一系列“疏忽”,让它付出了比预期更加沉重的代价。

苹果真正的问题是什么?

业界达成的一个共识是,苹果越来越倾向于把iPhone当成一个消费品去卖,而不是一个前沿的科技产品。但大部分研究苹果的著名行业分析师,如Neil Cybart、Ben Thompson等人却均认为,将iPhone当做消费品卖,还不是苹果转型路上所面临的最大隐患。

毕竟,在技术普遍遇到瓶颈、全球手机市场增长放缓、市场从增量向存量转变的大背景下,除了如印度甚至是非洲这类尚未被完整开发过的市场,手机本身的定位,都正在向“消费品”转变。从这个角度来说,苹果的策略调整是和大环境相符的。

然而消费品也分种类,iPhone不断上探的售价,一方面是一种试探——作为消费品来说,消费者能接受的定价上限决定了iPhone的利润上限;另一方面也是一种赌博——苹果为此付出了比意料之中更为沉重的代价——

上周,蒂姆•库克发布收入预警,这在苹果的发展史上十分罕见,上一次还是在2002年6月。在上一季度时,苹果CFO卢卡•马斯特里还自信满满地声称公司预计收入将在890亿美元至930亿美元之间,创下历史新高。两个月后,但在蒂姆•库克致投资者的信中,营收就被大幅下调到了“约为840亿美元”

在“利润”优先于“市占率”的定价策略指导下,苹果在近一年的时间里丢掉了大量的市场份额,已经跌至全球第三。尤其是大中华区iPhone的营收数据,在心中被归结为苹果业绩不如预期的“罪魁祸首”。

但更要命的是,市占率是一个消费品的“灵魂”。

“数字中枢”的理念之下,需要一个核心数据处理设备作为平台,来承托其他各项设备。曾经,这个平台是个人电脑,如今,这个平台是智能手机。

所不一样的是,智能手机这个产品覆盖的人群太广,使用的频率太高,占用我们的时间太长,且在可预见的未来之内都还没有找到可能性的替代品。一旦你让出了市场份额,就等于让出了整个生态的接入口——这种劣势近乎无法扭转。

或许,站在苹果的角度来说,转型势在必行,方向也已确定,苹果有着充沛的现金流,资本市场的一时唱衰还不足以影响基本盘,某种程度上讲公司依然前景一片光明。他们望着的目标,二十年后,竟然依旧是风云再起的“微软”,大约并未如市场很多分析中所说,考虑曾经溃败的诺基亚。

但在iPhone X尝到甜头之后,进一步为了利润试探消费者神经而牺牲掉的大量市占率,在全球经济大环境巨大的不确定性推动下,让苹果的转型之路显得凶险了许多。苹果和库克被困在这场轮回里,想要走出来,要么重走老路,开发出突破性的产品(某种程度上特指iPhone);要么重走老路,调整现有的转型和定价战略,把售价降下来。

然而这个周二的蒂姆•库克看上去,并没想要选择其中任何一条路。